创业公司的总监就是经理，一切的一切都是为了活下来，活下来，并且在活下来的基础上建立自己的竞争优势！ 何为战略，这个问题困扰了我4年多的时间，一直都没有弄懂到底是什么，直到现在我还是有点雾里看花的感觉，在这里我只说我理解的战略，如果不对请直接开骂，不要客气。反正我也听不见！ 1、把公司的总体战略分解成合理的时段目标。如：公司的战略目标是三年内做到TOP1，那么我们要把目标分解成第一年做到多少销售额，第二年做多少，第三年做多少。 2、根据市场总体情况，竞对的情况及自身部门的情况再把部门目标做一遍沙盘推演和数据分析，确保分解的目标是合适的，能跳起来能完成的，同时找出来影响完成目标实现的短板，例：人员不足，技能不足，资源（资金）不够，宣传渠道不够等等问题！ 2、为目标匹配合适的人，合适的人的技能（培训，外聘）及合适的管理制度（一切为了目标的管理制度） 2、公司战略要求市份全国第一，那么部门的战略也应该是做到市份第一，想要做到市份第一，你得从商家，物流，人员，渠道，产品等方面着手！ （1）而要做到商家数量和质量第一，你就得确保下属BD能力比竞对强（实际上这TM就是个，所有的员工能力基本都一个样，太强的或者太弱的早就被干掉了），还得BD比竞对每天多干一点活，而要实现BD能力比竞对强，你就得制定好制度并强执行，还得组织培养会，启动会，，述职会等等来宣讲公司价值观和提高BD和经理的能力。 （2）想要实现物流比竞对强，你就得有超过竞对的配送人员，如果想要有比竞对多的配送人员，你就得拉拢更多的配送商进来，如果想要拉拢更多的配送商进来，你就得招开更多的配送商招募大会，设计更多的配送商宣传体系，设计更好的配送商运营规范。 （3）想要实现渠道爆光比竞对强，你就要控制宣传渠道，如果想控制宣传渠道，首先就得筛选出来好的宣传渠道，并制定拜访表，合作并形成独家...... （4）想要实现产品体验比竞对强，你就要体验产品，并建立反馈产品的渠道和制度，有了这些你还得建立向上反应产品体验的渠道，因为产品部不归你管...... （5）想要实现所管的区域市占第一，你就要想好扬长避短，还是取长补短，先打哪个城市，再打哪个城市 ，是应该把好的做的更好，还是应该把差的集中资源给打上来，确定好打哪个城市 ，还要去确定如何分配和集中资源才能帮助这个城市经理实现这个目标！ 如果这个经理没有这些能力如何从别的地方调有这些能力的经理过来等等！ 3、有了这些想法就完事了吗，不好意思，这才刚刚开始，你还得去做沙盘推演，如果上述的事情都做了，但还是实现不了目标怎么办？ 有没有第二套方案，如果总体的战术打法设计好了不同意，或者超出预算了怎么办，怎么或者CEO支持你的打法？ 最后，你还得明白，失败是不可避免的，但是！！！失败的责任只能你一个人去背，有且只有你一个人！ 4、以上的打法弄完了，你就可以贴，喊口号了！（实际上我还是认为口号这种东西没必要都得喊出来，打心底认同的口号才真的有战斗力！） 4、组织架构每个公司都有不同的制定方法，但是一定要考虑到自己的管理带宽。很多牛逼的人最后不得已离开公司就是因为建立了自己没有能力管理的组织架构而导致的。 为什么要把资源放在这里，是因为很多人打仗是先想打法，再找资源，实际合理的做法可能应该是先找资源，再定打法！ 1、如果你的人员比竞对比，那就死命培训，放开打，如果比竞对少，那就先攻七寸，再想办法拉更多的人进来，再行发展！ 4、有人说这是一线经理的打法，实际这是思，我没让你直接带着BD去打仗，而是想清楚思，然后给自己的经理找资源，找支持，找合适的人带领兄弟们去打仗！ 有的经理就喜欢猛冲猛打，有的经理喜欢坐办公室，如何给他们分配工作？想清楚打法和资源就知道该怎么安排人员了！ 5、最后，你做为总监还得去抢资源，会哭的孩子有奶喝，如果因为你没有拿到合适的资源而导致兄弟们完不成目标，那么你就是罪人，锅也只能你来背！ 1、从我进入互联网到现在，就没有听说过任何一个人说他自己不可以晋升的，这也说明所有的人都想得到激励，钱，升职，杯等等！ 2、但是你还是得激励，无论多小，一切的资源，杯，锦旗，书，钱，CEO的签名照（辟邪用），股权，晋升等等都算 二、管理一线、告诉经理他们该干什么？一定要告诉，因为晋升上来的人都是做业务的老手，他们喜欢做业务，如果不告诉他们还要管理会出大乱子的。 反正就是有些人就让你感觉愿意跟着他干，有些人则学的一点都不象，假的很！不想和这样的人一起完成事业！ 属蛇的属相婚配表 |